定义的而是由用户反应决定的爱游戏体育企业不是由产品
▽◆“人单合一•◁△”是怎么产生的呢○◁▽？企业很难长期生存◇••☆●，往往发展到一定高度就会走下坡路▼▼▪…，甚至换一个接班人就不行了□=◆•☆○，海尔也会出现这样的问题■☆-■，因此必须破除金字塔式的管理结构▽□，变成一个生态系统●◇◆▼△▽，这样不管交给谁来管理▽▲=，也不管谁来接班•▽=□，系统都会继续运行下去★▷=•▼。
再比如○◁◇，-★=“智慧家庭•-”更是一个典型的家电应用场景▼★▼▼。它不是卖单个的冰箱◇★●◇◇◆、洗衣机★-□☆△■，而是涵盖了各种生活场景★▽…●□，包括厨房◁○■=▲、浴室的智能设备☆◇□•。这种▪○◇◁★“一站式◇•”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利▷★…☆○•。在上海的海尔体验中心▽▲的爱游戏体育企业不是由产品，平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元□=…■●，这说明用户愿意为完整的生活体验买单•▽•…•。
说到这儿可以小结一下-=●☆•。海尔对待用户需求有三个努力方向▲☆○：一是尽量贴近用户•▼◆，从追求高质量的产品到建立零距离的关系▷•-•；二是场景化定制◇▽☆▽•●，从满足用户的单一需求到提供完整的体验▽◇◇◁•▲；三是动态地满足需求▲▪•●◇=，把一次性的交易变成长期▽▷●★▷、终身的用户□▼○。
通过场景化定制▲★•，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验▼☆■△□●。不仅如此=△…▽-=，它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制•▼，能更好地发现和满足动态的需求○■▽。
说到用户需求●=◁，做企业没有不重视的■…□▪△★。因为用户是企业收入的来源■◁●=，企业只有通过满足用户的需求才能生存爱游戏体育▷•▽。不过更重要的问题在于△◆…■★，企业怎么才能动态地■•▪-▼▲、持续地发现和满足用户的需求◆▪●▲？以海尔为例来谈谈这个问题△▼▪-•。
让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点○▷▲◆◁。所以就要不断去和用户交互-■◁-。用交易的方式来驱动管理★▪••□。换句话说▲•☆，它能让所有人都感受到市场的压力■•○，把用户需求转化为新的商业模式◁◆。因此基本思路就是尽可能减少管理层级▽▪▲••。
它要打破企业与市场的边界○■◁◇-■，总之●☆★▽…，围绕用户需求构造出新的场景•★▷□●，它与传统管理模式最大的区别就在于☆△，而是为了满足用户需求=◁-。企业的存在不是为了打倒竞争对手▽◁◇■，这就是张瑞敏所说的▷■●□“没有对手▷-▽■，当企业把所有关注点都放在用户身上时▽■…，已经产生了5家独角兽企业▲▪、4家上市公司□•◇•★。
举个例子•★◁◆•◆。海尔曾经把自己的冰箱分成四类★▲•▽••，A类产品最赚钱○…=☆，B类产品次之•◆•▼，C类产品是不亏损的…-…-，D类产品是不赚钱的爱游戏体育▷◁□•▽■。这样的话★▷=▽-，销售人员可能光卖A类●◆▪=◁、B类产品■…☆=，不卖C类◆□、D类产品■=★•◆▲。那么谁来承担责任呢••◁…▽◁？首先是研发人员和企划人员▽-▽▪•。因为产品是他们做出来的▷•▷，在推向市场的时候○▪=△☆，调研报告说一定赚钱◆●；但推到市场后没有人买◇●…◆•，他们就要承担损失○◆◁。营销人员也一样△△…▽◇，他不是卖得动就卖=☆，卖不动就降价-●▲▽•◇，而是货进了以后-◁，如果形成库存=☆■●△•，他就要负责▲▽○。这样研发◆▽□、制造△★=◇☆、营销三个部门就绑在了一起●■，直接面对市场◁■▷，接受用户的检验☆•◁▷。用张瑞敏的话说□•，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户…▷。
当然◆●，◆◁△○▼“人单合一▪▪▽▷=△”要想发挥作用◇-，光有理念和目标还不行▪●□，还必须通过具体的组织架构来实施■■-，在这方面海尔也做了很多努力和尝试★■=。
因为时代变了☆◇。在工业革命时期▪▽••☆■，企业的目标是把产品做好▽◆◁，那时候高质量产品就是用户满意的保证▼○◁◇▽▼定义的而是由用户反应决定。但在信息时代•▽■★-●，用户不仅看重产品的功能和质量△-★▼，更看重产品带来的体验■△…。比如●○，现在的用户不只是买一台冰箱☆◇★▽，他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商☆◆•-，帮他们提供健康的饮食方案●◆•☆。这时候如果企业仍然只关注产品本身▪▪△，可能就会像很多日本企业一样◇…△△△，尽管质量优秀◆◁△，在市场上却越来越难◆☆。
再比如阳台场景•▪▼。最初用户只是把洗衣机放在阳台•▼○▲▲，但现在需求多样化了■●◁•◇。有人想要健身阳台……◇△，有人想要喝茶阳台▷○，甚至是绿化阳台等等□●○-★▼。海尔通过产品配套●▽…=▼▷，就能满足这些个性化的需求◆=□◇=▲。
比如-△，海尔的☆★●“量子小店◆▼••●”并不直接销售产品□○★◆★，而是提供多种服务场景▪◆★•=。之所以叫▪•-▪=▷“量子小店▽•”▲▲•●=，是因为量子的特性是不确定性•▪，代表用户需求的变化和不可预知◆●◇•。企业要与用户持续互动▽●★，才知道用户真正需要什么□•●□=▽。这种小店通常面积不大•★◇，设在社区里◁◁□…•，它不摆放产品▽▪◆▲◁，但用户可以通过大屏幕查看服务场景▪▼-●-。在用户需要的时候▷☆★•=，店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案-★◁▽▲◆。
过去人们通常认为▲=○，企业只有通过生产高质量的产品□▷▷，与其他企业竞争◆◁★□，才能持续赢得用户•●。但企业不是由产品定义的◇◆◁，而是由用户定义的□◁▪◁。企业不应该盯着谁是自己的对手▪==●•，而盯着用户的需求==◁◆，通过与用户互动来适应市场的变化○▷。
比如▪★☆▪•▪，海尔的衣联网原本只卖洗衣机…•■◁△，但现在已经整合了13个行业的产品和服务▷▽△。用户不仅在上面买洗衣机▼▪•◁，还买衣服▲▽◇□、鞋子-☆◆、洗涤剂等等□▪◆○▪。因为衣联网会告诉他◆■●，什么衣服适合用什么洗涤剂爱游戏体育○◁，什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等◇●▪，这大大提升了用户的体验◆☆。
你可能知道☆…○，丰田的全面质量管理追求的是=□“零缺陷★▷★□▷”▷■▽△，强调把产品质量做到极致=△•；而海尔追求的是与用户-=□▲◆“零距离△●…★▼”▽•，它要求企业尽量贴近用户□◇△▲□，根据用户反馈不断调整自己▲=□…□-。那么◁▷◁■☆=，为什么海尔要强调与用户的联接●…▽•，而不是像丰田一样追求极致的质量呢□•●○▼★？
比如•=•，海尔最重要的管理模式创新是••●▷=“人单合一■••▽…●”△★★▼。人◁=…•，指的是企业员工▪•○；单▪•…•★☆，指的是用户需求••■。▷☆▼…“人单合一▼•●◇”就是让企业员工和用户需求连成一体●▷▲◁；赋予员工自主决策的权力◆•★○□△，让每个员工都直接面对用户…★▷▷▼，为用户创造价值◆☆●◁。这就体现了要与用户深度接触☆…◁●△、随时适应市场变化的特点●★。
比如青岛有一家量子小店•◇□，店长是个■□☆，熟悉社区环境□▽•◁。有一天凌晨2点•☆-▼，一位女用户家里水管爆裂★◇，向他紧急求助△◇。尽管时间很晚◁•●•，店长还是赶到她家▲▼•，修好了水管▷●▲△。这位女士之所以那么晚敢给他打电话△△=▲-▪，就是因为认识他◇■▼◇、信任他□◁▷。上海有一个独居老太太•○★◆=，甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长•◆，因为她的子女不在身边•▽▲，家里有什么事第一个想到的就是他▪●▷。这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求▷=•◆•▼，能够及时提供个性化的解决方案□▼▲☆，并且还为未来提供更多服务奠定了基础■●▲。
促使所有部门围绕用户需求展开工作=▲▼□●•。到2021年底▼▷，它可以把多个产品组合在一起☆☆◁-◇■，准备上市的有18家●◇●▷▪▷，密切接触用户•△◆，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家☆★，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户…▽，只有用户==”●■▼☆◁。
这可以说就是海尔推行○●“人单合一△•▲…•□”○△◇□•，不断适应市场变化带来的成果△☆▪…◁▲。市场也会给出应有的回报•-◆▲△。而是变成了一个与市场联接的生态组织▼◁•☆◁。不仅销售人员要直接面对用户-★◇▽■-，那么…=◆“人单合一◇•○▷▷”具体怎么做呢▪▲？要知道★★○□•◁，但是企业永远不知道用户到底有哪些需求○◇▽，因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制•▷□◁◁○，▪▷“人单合一◁○”是为了对抗☆○▷“大企业病▽○▼■”而提出的◆•，这样企业就没有了内部和外部之分○…。
